- 21 Octobre 2014
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- 4 940
- 198
- Niveau
- 252
- Clan
- Legend Family
- Niveau du clan
- 15
- Rang de Clan
- Chef
- Ligue
- Légende
Comment un jeu vidéo en ligne peut-il être une source d’apprentissage ou d’expérimentation du management ? Tel est l’enjeu de ce post, qui vous fera découvrir que derrière ce « jeu » se cache une véritable dimension managériale qui peut se décliner en principes et pratiques managériales pouvant inspirer les managers et les entreprises. Qui a dit que les jeux vidéos rendaient idiot ?…
COC ? Kezaco ?
Pour commencer par le début, il est important de savoir ce qu’est ce fameux « clash of clans »…
Il s’agit d’un jeu vidéo de stratégie en ligne qui peut se jouer en solo ou en mode multijoueurs. C’est cette dimension qui nous intéressera aujourd’hui.
Le but du jeu est de construire un village fortifié, et de le développer en s’appuyant sur une dynamique de création et d’exploitation de ses ressources (élixir et or) et/ou d’attaques de villages d’autres joueurs afin de piller ces mêmes ressources. Il convient donc pour cela de créer, former et développer des unités de combats. Chacun fera des choix personnels entre l’aspect défensif de sa stratégie personnelle ou une dynamique d’attaques tous azimuts.
Le mode « clan » permet de regrouper des joueurs (jusqu’à 50) afin de partir en campagne collective contre d’autres clans, ce qui permet à chacun de progresser dans le jeu et au clan lui-même de progresser dans les classements collectifs.
En quoi ce « jeu » peut-il être une « expérience managériale » ? Tout simplement parce que pour être réellement « performant », il importe de respecter des principes qui peuvent nettement inspirer une expérience de management d’équipe, et qui fera toute la différence entre les équipes qui gagnent dans la durée et les autres…
PARTAGER UNE « VISION » DU CLAN
Le jeu :
Le créateur d’un clan performant a une vision claire de ce qu’il veut faire. Un clan va agréger des capacités individuelles et collectives. Ici la somme des intérêts individuels ne suffit pas ; c’est le perpétuel vagabondage d’un clan à l’autre avec une instabilité qui détruit toute performance à moyen et long terme. CONSTRUIRE une VISION autour de VALEURS A PARTAGER devient alors un élément fondateur et fédérateur dans le temps. Les participants ne partagent pas uniquement des victoires et/ou des défaites, mais une façon d’être ensemble. Ainsi donc au-delà d’élaborer et construire une vision, le défi sera de la partager et de la faire vivre dans les bons moments mais aussi dans les temps plus difficiles. Seule une VISION fédératrice qui rassemble les participants permet de dépasser et surmonter les phases critiques.
Le management et l’entreprise :
Définir, élaborer, communiquer, partager et faire vivre une vision porteuse d’ambition et de valeurs claires est une vraie gageure, mais aussi une dimension d’une puissance assez incroyable pour fédérer et motiver à long terme. Sans elle, les acteurs de l’entreprise restent des individus qui ne formeront jamais une équipe, et, à moyen terme, ce sont performance et motivation qui risquent de s’estomper.
La question clef :
Est-ce que dans votre équipe, votre entreprise, une VISION claire fédère les acteurs en une équipe unie, soudée et solidaire autour certes de performances, mais aussi de VALEURS ?..
RECRUTER
Le jeu :
Recruter est une gageure… Il suffit d’engranger les victoires du clan pour voir affluer les demandes d’intégration dans le clan (limité à 50 joueurs). En effet, les victoires, les ressources et les points engrangés attirent les regards et les convoitises et des joueurs très différents.
En effet, qui recruter ? des profils très forts ? des profils en devenir ? quel style de joueur ? des têtes brûlées qui peuvent faire des actions d’éclat permettant de sortir de guerres de clan délicates, mais qui peuvent tout autant faire exploser le clan ? C’est un art délicat, car il est nécessaire de trouver des équilibres. Se borner à un seul profil est un grand danger, car l’équipe tourne en rond. Multiplier la diversité c’est prendre le risque de dispersion de l’équipe car plus personne ne se retrouve… De même, il faudra gérer les egos, car faire rentrer des « cadors » c’est aussi, parfois provoquer des crises de la part des « anciens cadors », voire des départs.
Le management et l’entreprise :
Le recrutement est de plus en plus délicat, car il faut articuler de nombreuses dimensions complémentaires (compétences, savoir-faire, savoir-être, etc…) qui seules peuvent assurer une cohésion aux équipes et une performance durable.
La question clef :
QUI et COMMENT recrutez-vous ? Des experts déjà formés et performants ? Des débutants en devenir ? Quels sont vos critères de recrutement : uniquement sur le savoir-faire ou également sur le savoir-être ? Quelle est votre méthode pour recruter ? Qui recrute ? Qui détecte les talents ?…
INTÉGRER
Le jeu :
Intégrer est un autre art, car certains recrutés viennent juste pour demander des ressources, bénéficier des avantages du clan sans donner en échange… D’autres ont peut-être des profils très forts, mais ils ne s’intègrent pas socialement, ce qui sera pénalisant dans les temps forts. Intégrer est une phase toute aussi délicate ; car une défaillance dans une « guerre de clan » peut changer irrémédiablement l’issue de la bataille… Faire cohabiter les anciens et les nouveaux, favoriser les échanges, tel est le défi de cette phase… Dans l’intégration réussie, se joue la capacité du clan à mettre en place un noyau dur, stable et fiable qui assurera la cohésion et la performance dans la durée.
Le management et l’entreprise :
Il apparaît que si le recrutement est devenu un art de plus en plus fin, l’intégration est trop souvent négligée, apparaissant comme une « évidence », et surtout comme une étape où « le plus dur (le recrutement) est fait ». Or… beaucoup de choses se jouent dans les 3 premiers mois… Tant sur le plan des compétences que du savoir-être…
La question clef :
Comment et qui intègre les nouvelles personnes dans votre équipe, dans votre entreprise ? Y a t-il un logique de « parrainage », « d’accompagnement » lors de l’intégration ? Et, si cette période existe, qu’est-ce qui est important : les performances économiques ? la capacité à intégrer des nouveaux savoir-faire, à respecter les méthodes de votre entreprise ? la capacité à s’intégrer dans l’équipe ? Existe-t-il un suivi de ces intégrations ?
FIDÉLISER
Le jeu :
Ah la fidélité !!!! Allez parler de cela à la jeune génération, qui plus est dans un jeu collectif… Il est si facile de quitter son équipe pour aller dans une autre, de vagabonder ainsi à l’infini sans poser ses valises nulle part, prendre le meilleur partout sans se poser, profiter de chaque clan… Or il n’y a pas de RÉUSSITE à moyen et long terme pour un clan sans un noyau stabilisé… C’est ici que la VISION et les VALEURS sont la clef. En effet, tous les clans proposeront plus ou moins de gagner des ressources et de développer son village personnel. Mais ceux qui partagent la vision et les valeurs seront ceux qui vont fidéliser à long terme, car les échanges et la fidélité auront du sens…
Le management et l’entreprise :
La fidélisation fait partie des thématiques clefs aujourd’hui. Combien de managers forment des débutants, apportent compétences et savoir-faire, et, après avoir formés des professionnels aguerris les voient s’envoler vers d’autres cieux et ont le sentiment de passer leur temps à former pour les autres entreprises ?.. Il est important de déterminer les leviers personnels et individuels qui peuvent fidéliser les individus dans l’entreprise sous peine de recommencer encore et encore les formations de débutants…
La question clef :
Quels sont les leviers que vous utilisez avec vos équipes pour fidéliser les acteurs importants ? Quelle est votre stratégie pour permettre aux meilleurs de se visualiser durablement au sein de votre entreprise ?
METTRE EN PLACE UNE HIÉRARCHIE
Le jeu :
Au sein du jeu, la hiérarchie est relativement courte. Un clan se composera de 50 membres (maximum) au total. La hiérarchie est la suivante : Chef, Chef Adjoint, Ainé et membre. Chaque niveau possède des « pouvoirs » plus ou moins étendus qui vont de la capacité à faire passer des messages généraux à la capacité de recruter et surtout d’exclure les membres. Au-delà, le « Chef » peut déléguer des responsabilités à ses adjoints (animation de sous-groupes au sein du clan, organisation des guerres de clan, etc…). Si elle est courte la hiérarchie réveille parfois des vieux démons individuels de recherche de « titre », de « positionnement » ou de « pouvoir ». Il est étonnant de voir, lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, comme cette dimension malgré tout très symbolique peut engendrer des débats sans fin ou des vexations assez phénoménales. Le Chef du clan doit être vigilant à cette hiérarchie, car, au-delà des crises de susceptibilité et de symbole, le clan ne peut se manager seul. Il importe de trouver des chefs adjoints de confiance, fiables et qui partagent la fameuse vision citée précédemment, sous peine de voir le clan exploser aux 4 coins des serveurs du jeu…
Le management et l’entreprise :
L’entreprise est elle aussi un monde hiérarchisé dans lequel se joue des enjeux de pouvoir et surtout des représentations du pouvoir. La question qui anime un manager et encore plus un dirigeant tourne autour du fait de savoir qui veut progresser dans la hiérarchie, et surtout pour quoi faire… Simple ambition personnelle ? Volonté d’avoir le pouvoir ou de se rapprocher du pouvoir suprême ? Envie de faire progresser les membres de son équipe ? D’être au service de son supérieur ? Toutes ces questions viennent parfois (souvent ?) détourner les individus du véritable objectif de l’entreprise : progresser, satisfaire ses clients et être vigilante par rapport à ses concurrents. Le choix des « bonnes personnes » aux bons postes est un art délicat et subtil…
La question clef :
Comment sont choisis, nommés, recrutés vos managers ? Nous constatons (hélas) que la plupart du temps, ils le sont pour des capacités techniques, ou, pire, à l’ancienneté… Il est rare, mais cela commence à se mettre en place, que les entreprises réfléchissent sur une réelle dynamique liant des compétences managériales avérées avec une nomination à un poste de manager. Cet état de fait laisse songeur sur le souci réel de performance des entreprises…
RIGUEUR, MÉTHODE, DISCIPLINE
Le jeu :
Sans rigueur, méthode et discipline, impossible de gagner une guerre de clan en collectif. Coordonner 15, 20 joueurs ou plus réclame de la précision. A moins de tomber sur un clan qui est largement en dessous du niveau du sien (ce qui arrivera de moins en moins fréquemment étant donné que le jeu met aux prises des clans de force sensiblement équivalente) si chacun ne respecte pas les consignes… cela risque de tourner à la déroute… Ici les coordinateurs, les animateurs ont un rôle prépondérant, non seulement pour définir qui attaque qui et comment, mais également pour donner les bons conseils qui permettent de remporter le maximum de points. C’est ici également que commencent les grands moments de bonheur ou de crises de nerfs en voyant tout le monde faire n’importe quoi… Pas facile alors de manager tout ce petit monde à distance et très indépendant avec des profils et des motivations variées.
Le management et l’entreprise :
La question de la rigueur et de l’application des méthodes en entreprise est un débat (quasi) sans fin… Pour faire simple (et caricatural) nous avons d’un côté les tenants de l’application totale des méthodes sans interprétation, prise d’initiatives et improvisations. Si chacun applique scrupuleusement les process, tout se passera à la perfection. Les défenseurs les plus extrêmes de cette posture mettent même en avant le fait que le seul facteur de désorganisation et l’être humain, voire même que l’être humain ne doit être qu’un applicatif des consignes, méthodes et process.
De l’autre côté du spectre nous trouvons les partisans de l’improvisation, de la prise d’initiative permanente qui mettent en avant la plus-value unique de chaque acteur humain dans la performance. De ce côté, l’important est de ne pas brider la créativité, de ne pas mettre de cadres trop stricts et de laisser les méthodes (ou leur absence) à la libre appréciation de chacun.
Il va de soi que ces 2 options ne sont pas viables dans la durée, et qu’il faut trouver un compromis, un équilibre forcément instable et qui devra être réévalué au fil du temps pour assurer une performance qui reposera sur des méthodes et un cadre partagé, ET une capacité de chacun de pouvoir prendre des initiatives. Cet équilibre nécessite un réel travail collectif pour parvenir à cet équilibre qui mêle rigueur et capacité d’accompagner chacun dans sa capacité à prendre les bonnes initiatives, et à innover à bon escient.
La question clef :
Comment articulez-vous, au sein de votre équipe ces 2 dimensions du cadre des process et méthodes (voire comportements) et la capacité laissée à chacun (individuellement ou collectivement) d’innover et de prendre des initiatives ? La plupart des entreprises négligent de clarifier l’articulation adéquate, et perdent, de ce fait, en performance…
CRÉER DE LA COHÉSION
Le jeu :
Sans cohésion, les clans implosent. La liberté des joueurs est telle que certains quittent plusieurs clans dans la même journée… C’est dire le niveau de volatilité… La cohésion va se jouer grâce à 2 composantes : la capacité à mettre chacun en relation avec les autres et surtout la création d’un noyau dur de joueurs qui vont fédérer les autres autour d’eux. La mise en relation se fait grâce aux échanges qui s’opèrent sur le tchat du clan. Plus les joueurs échangent, plus la dimension relationnelle prend de force. Le noyau dur quand à lui doit être stable et managé, car c’est lui qui peut (va) créer les différentes affinités entre les styles de joueurs radicalement différents mais qui peuvent devenir complémentaires s’ils sont bien coordonnés.
Le management et l’entreprise :
La cohésion ne se joue pas dans la victoire, mais s’éprouve (au sens propre du terme, c’est-à-dire comme une capacité à faire ses preuves) dans les temps difficiles, voire de crise. Généralement les entreprises se soucient de la cohésion quand il est trop tard… autrement dit quand les relations sont délitées, quand la performance est en berne. La cohésion se travaille dès la mise en place d’une équipe et ensuite chaque jour. C’est un travail dans la durée car elle est un équilibre hautement instable qui peut être remis en cause par un nombre hallucinant de facteurs internes ou externes.
La question clef :
Autour de quoi se fédère votre équipe ? Le métier, la relation entre les personnes, des valeurs communes, une envie de performer ? Si vous n’avez pas la réponse à cette question, vous êtes en danger…
MANAGER LES TEMPS FORTS
Le jeu :
Au sein de « clash of clans », le temps fort c’est… la guerre de clans. C’est à ce moment là que se joue le meilleur (ou le pire) du collectif. Faire jouer ensemble 15, 20 ou 30 joueurs est une gageure… Si la préparation ne prime pas l’action, elle est une donnée essentielle. Préparer chacun dans le choix de ses défenses, de ses armées, de sa stratégie d’attaque, etc… Il est étonnant de voir à quel point les briefings sont utilisés dans clash of clans… Quel est ton objectif (1, 2 ou 3 étoiles ?) Comment vas-tu t’y prendre ? As-tu été vigilant par rapport à.. ? etc… C’est dans ce temps fort que l’on mesure la capacité du Chef et des Chefs Adjoints de donner de la motivation, des bons conseils, de la coordination, etc… ou pas… La capacité à mobiliser les joueurs (que chacun vienne bien réaliser ses 2 attaques en 24h), fait parfois la différence contre des clans qui sont plus forts. Il faut aussi savoir gérer les euphoriques comme ceux qui stressent (qui a dit que ce n’était qu’un jeu ?)…
Le management et l’entreprise :
Le management des temps forts est un réel problème aujourd’hui, car la vraie question qui se pose aux managers et dirigeants est : où sont les temps faibles ? En effet, dans la quête nécessaire (obligatoire dans certains secteurs) de recherche de performance permanente, d’amélioration continue des résultats et de la productivité, le temps de présence en entreprise s’est (parfois) transformé en temps forts permanents. Or, aucun individu ni aucun groupe humain ne peut être en situation de sur-performance permanente. La réalité physique et mentale d’un individu est la nécessité d’articuler des temps forts et des temps faibles. Il n’existe pas les premiers sans les seconds…
La question clef :
Si, en tant que dirigeant ou manager vous ne managez pas activement les temps forts et les temps faibles, vous pouvez être sûr d’une chose que nous avons constaté depuis plus de 15 ans : les personnes prendront des temps faibles (arrêt maladie, burn out, baisse de performance, etc…). Alors ? quels sont vos basiques managériaux pour créer des temps faibles et opérer des rotations au sein des équipes pour être performant dans les temps forts ?..
FAIRE PROGRESSER
Le jeu :
La progression individuelle est l’une des clefs de la réussite d’un clan. Si chaque joueur ne progresse pas, le clan va stagner, voire régresser. Les clans les plus forts se sont constitués au fur et à mesure. On ne crée pas un clan de joueurs très forts du jour au lendemain. C’est une sorte de mythe de jeunes joueurs que de penser créer ex nihilo un clan de cadors. Tout comme la patience et le temps sont les clefs pour progresser individuellement, elles le sont aussi au niveau collectif. Si la cohésion fonctionne à plein, le transfert de savoir-faire va s’opérer de manière « quasi naturelle ». Il faut insister sur le caractère « quasi » du naturel, tant il est le résultat du « management global » du clan. C’est ici que les effets du recrutement ingénieux, de la bonne intégration et de la cohésion vont jouer à plein effet. Bien sûr la progression individuelle sans apport ni aide extérieure est possible. Elle est juste plus longue. Au contraire, bénéficier des conseils et de l’accompagnement de joueurs plus expérimentés est un plus dont la valeur se mesure à chaque progrès. Encore faut-il accepter d’être accompagné, de se dire que l’on ne sait pas tout et que ceux qui sont plus forts que nous ont beaucoup à nous apprendre. L’humilité personnelle est souvent la clef d’une progression fulgurante…
Le management et l’entreprise :
Les entreprises cherchent de plus en plus des personnes « déjà formées » et « pleinement opérationnelles » quasi instantanément. Ici encore, les managers et dirigeants sombrent corps et âmes dans la mythologie de « l’individu parfaitement adapté ». Mais comment est-il possible que quelqu’un venant de l’extérieur possède les compétences, le savoir-faire et le savoir-être de votre équipe ou de votre entreprise ? Ce n’est pas possible sans une intégration de qualité, et surtout un accompagnement dans le temps et régulier. L’apprentissage se fait chaque jour, même pour les profils experts, trop souvent délaissés dans le management. Or, quelqu’un qui n’est plus accompagné risque de ne plus progresser et, à terme, de se démotiver, de moins performer voire de quitter l’entreprise…
La question clef :
Comment est organisé et managé la progression des savoir-faire au sein de vos équipes ? Si elle ne l’est pas de manière active et claire, alors vous laissez la performance au hasard… ou à la bonne volonté des personnes qui travaillent avec vous. Vous prenez ce risque dans un univers de plus en plus concurrentiel où chaque entreprise va chercher des 10èmes de points de performance ?…
GERER LA DEMOTIVATION
Le jeu :
Clash of clans c’est un peu comme le golf : c’est compliqué et long de démarrer, ensuite il y a des phases où le plaisir est total, puis des phases de stagnation marquées, voire de régression qui ont tendance à peser sur le moral des joueurs, voire de les faire lâcher prise. La tendance individualiste (voire égoïste) du jeu pourrait nous amener à nous dire « pas mon problème ! ». Mais dans la dynamique collective du clan il est important d’asseoir ce fameux « noyau dur » et de ne pas passer sont temps à perdre des joueurs pour en recruter d’autres, de les mettre au courant des modalités de jeu du clan, etc… La démotivation se gère alors à plusieurs niveaux. Entre les membres du clan d’abord qui, si la cohésion joue, vont pouvoir redonner de la motivation par le biais du tchat, dans une dynamique purement relationnel. Mais les joueurs les plus forts ou les chefs adjoints vont aussi et surtout pouvoir apporter des conseils sur les techniques offensives ou défensives. Il est étonnant de voir comment, même dans un jeu, les notions de stagnations ou de régressions ont un impact fort sur le moral des participants… Sans la prise en compte de cet effet (sans progression, plus de motivation) le clan va se déliter, ou se renouveler constamment, ce qui empêchera sa progression collective dans la durée…
Le management et l’entreprise :
La démotivation est un des éléments principaux de destruction de la performance, tant individuelle que collective. La démotivation est souvent managée trop tard, autrement dit quand la situation est critique, soit en terme relationnel que de performance. A ce niveau, elle réclame une véritable action de fond du manager et/ou de l’équipe managériale qui va s’appuyer à la fois sur des techniques et des rituels managériaux. Pour économiser ce temps et cette énergie, il est intéressant d’intervenir bien en amont en étant à l’écoute et en détection des « signaux faibles », c’est-à-dire de ces micro signes qui précèdent la démotivation. C’est en s’appuyant à la fois sur ses compétences managériales, mais aussi et surtout sur la solidarité de l’équipe que les signaux faibles peuvent être perçus, analysés et managés très tôt.
La question clef :
Quels sont vos relais au sein de votre équipe ou de votre entreprise qui vous aident et vous permettent de détecter les signaux faibles ? En effet, sans ce tissu de relation de proximité, il est très difficile de détecter les signes précurseurs de la démotivation, et encore plus aléatoire de savoir quels sont ceux dont il faut tenir compte et ceux qui ne sont que des mouvements d’humeur, superficiels ou passagers, et ceux qui indiquent un vrai problème.
RECADRER
Le jeu :
Bien sûr clash of clans n’est qu’un jeu (quoique…). Alors pourquoi donc recadrer des joueurs ??? Et à quelles occasions « recadrer un joueur » ? La plus commune d’abord, les débordements dans le tchat où certains oublient toutes notions de respect et de politesse… Mais l’occasion la plus radicale vient à nouveau du temps fort de la guerre de clans. En effet, quand un joueur ne respecte pas les ordres d’attaques, la stratégie, ou crée des tensions à cette occasion, le recadrage est nécessaire. La pédagogie et l’explication restent la base : redonner le sens des choses, des tactiques, des ordres d’attaque, etc… Mais quand l’explication ne suffit pas, l’exclusion du clan sera la sanction. Décision pas toujours facile à appliquer (surtout dans le cadre d’un jeu), car pas forcément comprise par les autres membres de l’équipe (qui n’ont pas forcément tous les tenants et aboutissants), et surtout qui génère assez souvent une onde de remous relationnels qui divisent le clan entre ceux qui s’en moquent, ceux qui pensent qu’il faut être ferme et ceux qui pensent que ce n’est qu’un jeu et qu’il faut être cool. La phase de recadrage ou d’exclusion est un vrai moment de test pour la cohésion du clan. Quand le clan devient important et de plus en plus fort, les risques d’implosion sont plus présents, avec des risques de scissions…
Le management et l’entreprise :
Ah le management des hors-jeux ! Quelle gageure ! Pas une entreprise où cette thématique ne crée pas nombre d’échanges, de discussions, civilisés ou plus tendus. Du recadrage à la sanction, la posture du manager ou du dirigeant est loin d’être aisée, car il doit à la fois gérer la personne hors-jeux (comportements et/ou métiers) et en même temps manager les effets secondaires de ses décisions sur l’équipe. L’hésitation est, ici, particulièrement fatale tant le nombre d’acteurs directs et indirects est élevé…
La question clef :
Le recadrage d’un comportement hors-jeux ou d’une non application délibérée des méthodes de l’entreprise ne constituent pas en soi un acte crédibilisant un manager. La crédibilité se joue sur la capacité du manager à être capable de mettre en œuvre l’ensemble des compétences managériales qui vont de la fixation des objectifs à la remotivation en passant par l’organisation et le recadrage (et tant d’autres…) Néanmoins, une défaillance sur cet acte pivot peut conduire non seulement à remettre en question son autorité, mais également à segmenter l’équipe. Il est nécessaire, de manier le recadrage de manière parfaite ; est-ce votre cas ?…
ARTICULER AMBITIONS INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES
Le jeu :
Les clans implosent souvent à cause de cette (non) articulation entre ceux qui veulent aller vite, progresser individuellement dans les classements, ceux qui mettent en avant le collectif, et ceux qui viennent juste pour jouer… Ici encore, la vision initiale et les valeurs du clan seront LE point d’articulation majeur. Partager un état d’esprit permet de résoudre de nombreuses questions. Cependant, un management actif des temps et des progressions individuels avec la dynamique collective est nécessaire. Les approches seront différentes selon les clans, mais la plupart (en tout cas pour ceux qui performent) fixent des guerres de clans régulières (jours et heures précises), ce qui permet aux différents joueurs (notamment aux plus ambitieux) d’organiser leur développement et stratégie personnels en tenant compte du rythme collectif.
Le management et l’entreprise :
Pas simple, au quotidien et dans le temps d’articuler les ambitions individuelles des ambitions et nécessités collectives. Tout le monde s’accorde à dire qu’un collectif fort se base aussi (et pas seulement) sur des individualités fortes (dans leurs compétences et savoir-faire). Néanmoins, au quotidien, il est peu aisé de créer une harmonie entre des profils et des envies peut-être complémentaires, mais surtout différentes. Seule une culture forte, un projet collectif clair et fédérateur, ainsi que des projets individuels clarifiés sont à même de mettre en acte une articulation dynamique entre les ambitions individuelles et collectives.
La question clef :
Ici la question est double : quel est le projet de votre équipe/entreprise ? Chaque personne dans votre équipe/entreprise a t-elle un projet individuel ? Sans projet collectif, le travail perd peu à peu de sa substance pour devenir une routine plus ou moins ennuyeuse, en tout cas qui ne sera plus porteuse de performance. Sans projet individuel, la motivation disparaît, car non seulement le sentiment de routine est renforcé, mais, surtout le travail perd tout son sens…
GERER LES TENSIONS
Le jeu :
Les différences peuvent être nombreuses dans un clan : motivations, profils, âges, ambitions, expériences, capacités, forces & faiblesses, etc… Si toutes ces différences ne sont pas managées, les tensions vont se créer entre les différents membres. A nouveau, ce sont les temps forts des guerres de clans qui enclenchent ces tensions, chacun pouvant faire des reproches aux autres, surtout si les choses ne s’engagent pas comme prévu… Ici, seules des relations fortes et renforcées, ainsi qu’une réelle prise en main de la part du Chef et de ses adjoints peut maintenir l’unité du clan et éviter toute implosion. Cela ne signifie pas que les discussions doivent être évitées et les problèmes ou divergences gommées. Bien au contraire, on ne fait pas retomber les tensions en évitant de mettre les choses à plat. Par contre, tout mettre à plat sans savoir gérer les débats et échanges peut s’avérer désastreux, destructeur…
Le management et l’entreprise :
Au quotidien, une entreprise, une équipe est un agrégat plus ou moins stable de personnalités, d’ambitions, de potentiels, de compétences, de projets, etc… La quête de performance, la pression au quotidien, sont des situations potentiellement porteuses de réussites, mais aussi et également de tensions. Les managers négligent souvent le management de ces moments délicats, non par lâcheté managériale, mais par manque de technique, de savoir-faire. Les tensions sont des moments dont aucune équipe ne fait l’économie. Sans dire qu’elles sont forcément positives, elles sont, par contre, souvent nécessaires. Elles font utilité de soupapes permettant d’évacuer le surplus de pression. Mais si elles sont mises sous le boisseau, ignorées, négligées, ou pire, empêchées d’être exprimées, le résultat est pire que le mal : les tensions se trouvent amplifiées et débouchent souvent sur des conflits marqués.
La question clef :
Comment s’évacuent et s’expriment les tensions au sein de vos équipes ? Existe-t-il des temps permettant de « dire les choses », d’exprimer ses difficultés ? Si ceux-ci n’existent pas, les équipes sont en auto régulation… Pour le meilleur, mais souvent pour le pire…
MANAGER A DISTANCE
Le jeu :
Des joueurs à Marseille, à Paris, Lorient, à Lyon, voire au Canada, en Australie… Telle est, parfois la réalité d’un clan… Comment faire pour s’organiser ?… Bienvenue dans le monde du management à distance. Assez peu de clans ont des vies partagées dans « la vraie vie », ce qui serait plus simple. Il faut alors utiliser les technologies de communication à disposition. Le plus simple et le plus basique reste le tchat, outil de communication collective simpliste, limité mais nécessaire ; c’est le seul outil de discussion collective, donc il est vital ! Il existe également les « messages de clans », en accès réservé (en émission) aux Chef et Chefs Adjoints, qui permet de passer une information collective en mode descendant (sans échange). Heureusement les joueurs vont utiliser toutes les nouvelles technologies à leur disposition : mobile, sms et mails, mais aussi Skype hangout de google, pages Facebook… Autrement dit, chaque clan va mettre en place son système de communication et de partage d’information dans une logique initiale qui s’appuie sur les éléments possédés par chacun, et qui, dans le temps va se structurer pour gagner en efficacité. Sans cette communication, la distance sera une dimension pénalisante à toute performance.
Le management et l’entreprise :
Le management à distance fait partie des problématiques peu faciles à appréhender (avec le management de la complexité et le management transversal par exemple). Les équipes itinérantes (commerciaux, techniciens, etc…) posent cette dimension spécifique du management sur laquelle peu de managers possèdent à la fois de réponses et des techniques pour les appréhender. Les questions sont souvent plus nombreuses que les réponses : comment créer de la cohésion avec des personnes qui ne se rencontrent pas physiquement ? Comment parler d’équipe avec des salariés aux 4 coins du pays ? Comment communiquer en collectif avec des équipes qui ne sont jamais au même endroit au même moment ? etc… La plupart des managers « bricolent » (au sens noble) des approches qui fonctionnent plus ou moins bien… C’est normalement sur ce type de questions que les « nouvelles technologies » parfois décriées (cf. l’invasion et l’inflation galopante des mails, les mises en place de « share point », etc…) trouvent une plus-value assez inestimable. Elles ne remplacent pas l’animation du manager, par contre, elles lui apportent des outils un soutien trop souvent négligés.
La question clef :
Comment managez-vous les personnes qui ne sont pas dans le même lieu ? Au-delà de l’utilisation des nouvelles technologies, les temps de rencontres « physiques », « réels » sont nécessaires pour réaliser une cohésion durable. Mais, comme pour l’utilisation des nouvelles technologies, comment articulez-vous cela de manière efficace ?…
MANAGER LE CHANGEMENT
Le jeu :
Ah le changement ! Dans clash of clans, on ne parle pas de changement, mais de changements… Tout change, et parfois très vite : les classements individuels, les dynamiques (individuelles ou collectives) de victoires et de défaites, son village, ses troupes, ses défenses, les membres du clan, etc… Le changement est une donnée de base du jeu ; rien n’est figé et tout doit évoluer. L’important est d’articuler les changements individuels et collectifs, c’est-à-dire de préserver des objectifs et des ambitions collectives dans des univers individuels. Pas de secret et pas de révélation à ce niveau : sans une présence régulière, des échanges, l’accompagnement des changements ne se fera pas. Si, dans la « vraie vie » les choses sont déjà instables, clash of clans s’appuie sur ces déséquilibres qui obligent à la dynamique. Autrement dit, le changement n’est pas une option, c’est une réalité et une nécessité ancrée dans les racines du jeu.
Le management et l’entreprise :
La vie en entreprise se place de plus en plus sous l’horizon des changements. Nul n’est épargné, aujourd’hui par les changements de toutes natures (organisation, métier, techniques & technologiques, managériaux, sociaux, etc…). Tous ces changements créent parfois (souvent) des situations de latence qui minorent ou bloquent la performance. Les managers sont alors extrêmement sollicités, car le changement se manage majoritairement en individuel et dans une approche de proximité.
La question clef :
Possédez-vous les bons réflexes de management dans les situations de changement ? Et, surtout, comment managez-vous le fait que vous-mêmes, dirigeants et managers êtes également pris dans le tourbillon du changement ?…
MANAGER L’EVOLUTION DES ENVIES ET DES PROJETS
Le jeu :
Pour finir, nous avons choisi ce thème peu évident, et qui marque souvent les ruptures et départs dans un clan. C’est LE point clef que personne ne maîtrise, ni les joueurs, ni chefs… Pour être simple, quand un joueur démarre, il n’a pas grand chose… Puis, le temps venant, tout se développe : son village, ses armées, ses défenses… Celui (ou celle) qui venait uniquement pour jouer, trouve de nouvelles motivations, de nouvelles envies, ambitions… Et là… Si personne ne manage l’articulation de ces évolutions avec la vie du clan, les ruptures et les départs semblent inexorables. Cette évolution individuelle, mais qui peut aussi être une tendance collective de fond va profondément (et parfois irrémédiablement) remettre en question la Vision initiale et les valeurs fondatrices du clan. La question clef sera alors : faut-il faire évoluer les valeurs du clan, ou pas…
Le management et l’entreprise :
Toute la question de l’évolution est posée aussi dans le cadre professionnel. Faut-il faire carrière dans une seule entreprise ? Faut-il changer régulièrement d’entreprise ? Et pour le manager, comment faire progresser et grandir chacun non seulement dans ce qu’il sait faire, mais également dans qui il est ? Comment manager, dans le temps, les évolutions du projet professionnel, de ses ambitions ? Faut il remettre en question les valeurs de son équipe, de son entreprise pour être en phase avec de nouveaux projets individuels ? Nous avons souvent parlé d’instabilité tout au long de ces 3 articles, mais celle de l’évolution des projets professionnels est la plus centrale et la plus complexe, car un projet professionnel qui n’évolue pas conduit à la régression et/ou à la démotivation ; mais un projet professionnel qui évolue peut aussi conduire à la rupture avec celui qui ne se retrouve plus dans la culture de son entreprise, de son équipe oui qui, plus prosaïquement ne trouve plus un espace à la mesure de ses ambitions…
La question clef :
Seule une culture forte et des valeurs partagées peut créer non seulement une performance à long terme, autrement dit, elle ne doit pas être renégociée au fil des aventures de l’entreprise et de ses membres. Néanmoins elle doit (et elle va évoluer). La seule question qui vaille : êtes-vous les managers de votre culture et de vos valeurs, ou est-ce la culture qui vous manage ?..
Source : Sophie Girard & Jean-Olivier Allègre
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